四方维帕萨迪纳总部的年度圣诞晚会，常常邀请自己的前员工回来参加。大家在餐点、音乐和酒的陪伴下，唠嗑叙旧，展望新年。每年都欣然应邀、携眷前往的前员工，一般都是公司建朝元老。这些人因为不同原因离开，但因为更多原因保持着和前东家的联系。

几个月前的圣诞晚会，我们和一位老朋友重逢。他是四方维成立之初就加入的功勋销售老史,素来健谈、热衷分享，只是希望用这个称呼在文中出现。

老史当晚宣布，他正式加入了一家中国芯片设计公司，负责欧美地区的销售业务。大家惊讶之余，也赞美了他的勇气。老史不懂一句中文、从没去过中国，也深知半导体行业是中美角力阶段最敏感的地带，可他认为，把这样一个独特的挑战作为职场人生的最后一役，是完全能够承受的风险。早年，老史在德州仪器做销售工程师，2003年加入刚刚成立的四方维，随后的20年他参与了公司的创业挣扎、濒临倒闭、业务转型、逐步壮大和最后被收购——可以说，这种白手起家、一路艰辛、最终完满的经历，给天性乐观的老史更多的笃定。

几个月后的今天，老史答应了笔者邀约，集中聊了聊他看到的“中国芯的出海挑战”，以下就是征得老史同意后的原话摘录。

“我们刚和一家著名在线分销商确定了合作协议，”老史说，这个过程耗时良久，因为两国分销模式差异较大。

“首先，他们要审核公司的质量控制、财务数据、产品对于他们已有的产品线是否有互补性；其次，他们对于物流有很严格的要求。我们这个公司有自己的中国仓库，以往是直接向全球客户发货，但这家分销商要求我们建立可靠的在美库存，这样可以利用他们的仓库和物流网络，确保第一时间全球发货。这意味着，我们现在要把一部分产品从中国运到他们的美国仓库，然后再从那里发往终端客户手中。也就是说，我们需要为了加入这家品牌分销商的销售平台，首先需要在物流领域进行不少投入。”

“除此之外，我们还要围绕定价、帐期、交货周期等买卖条款，和这家分销商展开谈判，每一项协议的达成都很不容易。”他解释说，在这之前，这家中国公司习惯以寄售的方式和不同地区的销售代理进行合作，这些代理人在带来订单之前，不需要公司进行实质投入，合作成本相对较低。“现在，一旦和国际品牌分销商合作，你就需要了解他们的分销规则，算清楚自己的投入开支，做好销售预测。这些都需要时间适应、需要真金白银付出学费。”

“我在加入这家公司之前，其实想到了很多困难，但确实没想到这个——企业软件的国际化问题。”老史说，这本来在他的关注点之外，但现在已经成为他的一个日常障碍。

“我们公司成立以来，已经有一套自己的销售、财务和ERP管理软件，所有这些都是中国本土软件，国外企业极少使用。我的体验是，这些平台的逻辑流程和功能设计跟国际上流行的SAP、salesforce相比还有不少差距。有的软件甚至没有英文版，需要外用翻译软件。”

“我们的潜在客户、合作伙伴对此抱怨也很多，因为他们早就习惯在一个标准的信息平台上分享信息、传递资料。你作为一个新的供应商不去适应客户，客户也不太可能去迁就你。坦率说，我们公司在这方面的行动力亟待提高——我每次催促管理层的时候，每次都得到不同的解释，可这些解释对于客户而言没有意义，只会耽误商机。中国公司如果要更换原来的系统会很困难，但是如果不换，给企业造成的负面影响只会更大。”

这时，老史又想到一个关联的话题。“对了，还有一个现象我觉得很不可思议。我们公司有的产品问世已经两年，可官方网站上都找不到产品手册。我经常在会议上说，99%的工程师都在互联网上查找产品，如果搜都搜不到我们，他们怎么会用到我们的产品？”他后来意识到，这个现象的背后有企业对于数据公开的种种顾虑，但他仍然坚信，这种顾虑和工程师的设计流程相悖，它能保护到的，一定比丧失掉的多。“比如，我现在复制我们一个主打产品的料号，然后，再去我们最大竞争对手的网站去搜，结果是人家立即列出了我们的产品名称和参数信息，同时还提供自己的替代建议。所以你看，对方早就替工程师和采购经理做好了产品对比的必要功课——结果是，不管我们公不公开，用户从搜索引擎直接去到竞争对手那里，找到了自己想要的东西。”老史说，这个发现也触动了管理层，他认为改变很快会发生。

“说到个性、文化、习惯方面的冲击，我第一个想到的就是中国人太客气。”老史说，这让他想到合作过的日本客户。“这种客气有时候会耽误问题的讨论和解决，大家客客气气，可丝毫没解决问题。”

“我经常会和中国同事开远程会议，他们对我提到的建议都表示理解和认可，大家都在友好地微笑和点头，不管我说的多么坦率和直接。一开始我挺高兴，认为自己的说服能力很强，取得了老板和同事的支持；但会议结束之后，一个月、两个月过去了，那些事情还是老样子，并没有得到解决。”

“所以，要是问我对中国企业的出海建议，我觉得第一条的建议就是就事论事、不要客气。中国企业要打天下，肯定要面临很多挑战和障碍，这些都需要坦率的面对、果断的决策、快速的行动，而不是拖延和回避。”老史认为，无论和谁谈合作、谈生意，中国企业如果要打欧美市场，那么不妨按照欧美人的习惯，把所有议题列出来，大家一个个商议、过招、讨价还价、摸清底线、最后找到妥协空间、做成生意，“最差的结果，无非是放弃幻想，重新去开辟战场。”

半年中企生涯，让老史对于这份工作的难度有更清醒的认识。“除了政治经济层面的宏观因素，企业层面还有很多融入和信任的挑战。比如，我还无法和中国同事一样，能够登陆内网的某些模块；比如，美国团队对总部决策的影响力还有待提高。我没那么容易放弃，因为无论是海外客户对我们企业的信任，还是我们企业对我这个美国员工的信任，其实都需要时间和耐心的考验。”